Eneagrama para Líderes

Liderança

Nosso estilo de personalidade determina diretamente nosso estilo de liderança, assim como grande parte de nossas formas de atuação no mundo profissional. É comum um líder acabar impondo à sua organização ou à sua área boa parte das características do seu tipo do Eneagrama. Trata-se de um estilo de liderança. Quando temos consciência do nosso estilo e do estilo de outros líderes que interagem conosco, podemos usar esse conhecimento a favor dos relacionamentos interpessoais e do desenvolvimento das equipes, em prol de uma liderança madura e sustentável.

Tendências na liderança

A liderança como inspiração para a realização de novas conquistas, de projetos visionários e criativos em um ambiente de descontração, leveza e desafio é uma dádiva natural do líder do tipo 7 do Eneagrama. As pessoas se entusiasmam com as muitas possibilidades positivas que o líder apresenta — e a empresa pode abrir frentes e aproveitar novas oportunidades inovadoras de negócio. Sua motivação é maior quando explora novas ideias, novas possibilidades e vence desafios juntamente com outras pessoas. Para isso, precisa sentir que tem autonomia e autoridade para resolver as coisas do seu jeito. Adora conhecer as tendências modernas do mercado, a preferência dos clientes e as tecnologias aplicáveis na empresa, envolvendo-se com elas.

Trata-se de um líder criativo e versátil, capaz de orientar a organização a solucionar problemas de forma não convencional. Sua tendência visionária e estratégica costuma envolver as pessoas e estimulá-las a aplicar seus talentos nos projetos. Seu charme e sua facilidade de convencer e persuadir, inclusive grandes grupos, são armas poderosas de inspiração e engajamento de seus subordinados.

Por outro lado, seu fluxo interminável de novas ideias pode confundir seus colaboradores, que se sentem desorientados e sem saber a qual projeto dar atenção. Parece que os líderes do tipo 7 não percebem que nem todos têm a mesma tendência que ele de lidar com várias coisas ao mesmo tempo e ainda se animar com isso. Como preferem as fases iniciais dos projetos e a geração de ideias, podem demorar para concluir alguns trabalhos, que ficam esquecidos em relação aos mais atraentes e prazerosos. Com isso, podem gerar na equipe uma sensação de falta de foco e compromisso, com o desperdício do trabalho realizado nos projetos abandonados ou procrastinados. Algumas vezes, deixam para a última hora o término dos projetos em que têm menos interesse, sendo pressionados para a ação somente pela escassez do tempo. Eles cumprem os prazos, mas geram enorme desgaste em si mesmos e em sua equipe.

Os líderes do tipo 7 têm a tendência de achar que as coisas estão indo bem, sem investigar a fundo o que pode estar saindo errado ou os riscos de fracasso. Para eles, prestar atenção aos detalhes é bem menos atraente do que se ater ao quadro geral, o que pode comprometer a qualidade fina na entrega. Da mesma forma, fatos importantes podem ser negligenciados ou até mesmo omitidos, inconscientemente, na comunicação aos demais. Ao iniciar projetos, eles acabam retendo as partes mais estimulantes para si e, muitas vezes, não fazem um follow-up sistemático e periódico dos trabalhos de sua equipe. Preferem “delargar”, ou seja, transferir a outros as atividades que eles não têm interesse em fazer, sem necessariamente monitorar os resultados e fazer as correções de rota ao longo do caminho.

Quando estão no meio de grandes dificuldades, os tipos 7 podem projetar a culpa em outras pessoas ou contextos, chegando até mesmo a se irritar com eles. Costumam interpretar de forma positiva fracassos ou limitações, evitando encarar suas responsabilidades por isso e também sentir plenamente a dor que isso pode causar. Ao contar essa história para os outros ou para si, tudo parece não passar de um grande e necessário aprendizado, sem nenhuma real dificuldade ou limitação envolvida. Isso pode limitar seu aprendizado, pois, ao não enxergar seus erros, eles não veem nenhuma necessidade de corrigi-los. Outro ponto: os líderes do tipo 7 podem ter dificuldade de assumir a posição de comando e controle quando ela se fizer necessária e, da mesma forma, ter problemas para impor sua autoridade quando isso puder causar conflitos, desagrados ou críticas dolorosas.

Seja como for, eles são rápidos para entender o contexto e o que é necessário para o sucesso de uma empreitada e, depois que o fazem, são dispostos a agir imediatamente. Seu processo decisório é ágil e, muitas vezes, impulsivo — fruto de uma rápida capacidade de processar informações e uma grande vontade de se atirar em um novo projeto ou ideia pela qual está fascinado. Gostam de envolver outras pessoas nas decisões e de ouvir comentários de muitos lados, caso a decisão exija um grande número de informações para serem tomadas. Isso o ajuda a recolher pontos de vista para, no final, procurar fazer prevalecer as suas próprias conclusões. Muitas vezes, tomam a decisão sem toda a informação de que necessitam e sem a sensibilidade para aguardar os demais que precisam de mais tempo para processá-la. Sua tendência é subestimar a importância e o impacto dos processos políticos, hierárquicos e burocráticos envolvidos em uma decisão empresarial por acharem que esse assunto é chato, o que pode diminuir sua influência e poder.

Líderes do tipo 7 amadurecidos, com maior nível de consciência de seus padrões, tornam-se pessoas mais presentes e sóbrias. Quando estão em silêncio, podem encontrar um grande número de sábias decisões intuitivas, bem como a paciência necessária para analisar todas as informações antes de tomar decisões importantes. Naturalmente, sua ansiedade por múltiplos caminhos diminui e seu foco na realização de grandes e visionários projetos do começo até o fim se torna fonte de um prazer e uma satisfação mais profundos e duradouros.

Desenvolvimento da liderança: temas comuns

Cada um dos estilos de liderança do Eneagrama apresenta pontos fortes, dons naturais, que devem ser usados em prol do negócio. Apresenta também pontos de atenção, trilhas de desenvolvimento, que podem trazer grandes ganhos quando trabalhados. A seguir são mostrados alguns temas comuns no desenvolvimento da liderança desse estilo:

Descobrir sua missão de vida, o propósito pelo qual seria capaz de dedicar o trabalho de sua vida para construir. Alinhar seu trabalho e sua liderança com esse propósito. Diferenciá-lo da busca de adrenalina nas novidades ou de trabalhos que visem apenas aos meios financeiros para a realização de prazeres pessoais.
Esperar um pouco mais antes de decidir por impulso. Buscar as informações que ainda não tem, principalmente as mais chatas, que tendem a ser esquecidas ou negligenciadas. Perceber a tendência de conhecer apenas as informações que julga interessantes e otimistas. Pensar nos impactos da decisão para os outros e para o sistema à sua volta.
Reservar todo o tempo do mundo para fazer uma sábia decisão baseada em planos. Uma vez tomada essa decisão, esforçar-se para manter o foco nela, evitando divergir para outras ideias e abrir outras frentes no meio do caminho. É muito importante para o tipo 7 desenhar um plano de ação estruturado, em que a meta final, assim como as metas intermediárias, esteja claramente definida e documentada para orientar sua trajetória. A contratação de um coach pode auxiliar muito nesse ponto.
Ter o mesmo cuidado descrito no item anterior para definir a visão e a meta final de um projeto empresarial do qual é líder. Ter um plano com metas intermediárias, tarefas e responsáveis. Manter próximos e visíveis a definição escrita e um símbolo que represente a visão — eles podem estar colados na parede do escritório ou em qualquer outro lugar que possam servir de farol para corrigir diariamente a rota do navio.
Fazer menos coisas de cada vez. Contar o número de projetos em que está envolvido e reduzir esse número em, pelo menos, um terço. Praticar dizer não a novos projetos antes de terminar os anteriores com sucesso sempre que o número estabelecido de projetos for ser ultrapassado. Aprofundar-se nos dois terços que manteve.
Ter muita atenção ao falar com a equipe ou um subordinado sobre um assunto difícil. Definir anteriormente o objetivo da conversa e expor isso de forma clara e sucinta, certificando-se de que a pessoa entendeu a parte difícil da mensagem. Uma conversa difícil não necessariamente precisa ficar fácil, mas ela precisa ser produtiva. Manter-se emocionalmente presente, mesmo que a cabeça procure distrai-lo.
Prestar atenção à tendência de se retirar ou racionalizar quando há um assunto difícil ou doloroso em jogo, agitando-se, bem como falando ou pensando de modo a minimizar o problema. Praticar fazer o que precisa ser feito, apesar das dificuldades. Em vez de retirar-se, manter-se presente um pouco mais. Perguntar-se quais assuntos difíceis está procrastinando hoje e definir uma ação com data concreta para resolvê-los. Ter cuidado com a tendência de convencer-se de que esses assuntos não existem.
Falar mais devagar ao conversar com alguém. Escutar de verdade a outra pessoa, evitando cortá-la ou completar seu pensamento, desligando-se das palavras dela. Com isso, ganha-se empatia real e aprende-se a entender, de fato, outros pontos de vista.
Abrir-se para aprender e ouvir aos outros. Você pensa rápido e é esperto, mas pode não saber tanto quanto acredita e se convence de que sabe. Colocar-se no seu tamanho real, nem maior nem menor.
Praticar pedir feedback construtivo ou negativo. Ter cuidado para não menosprezar os comentários ou rebaixar a pessoa que os está oferecendo, julgando-a incompetente. É possível crescer muito mais rápido tornando-se humilde e aberto a sugestões de melhorias, entendendo-as como presentes para o crescimento e diminuindo a reação de raiva.
Respirar profundamente por alguns minutos antes de iniciar um projeto que exige concentração e reflexão. Diminuir o ritmo corporal e a avalanche de pensamentos, voltando-se para o mundo interno. Escolher um lugar onde haja menos estímulos externos (especialmente sons) e onde não seja interrompido. É possível produzir muito mais evitando que a atenção se desvie da tarefa.
Antecipar-se — se o prazo para entrega de um projeto for, por exemplo, dia 10, agende o deadline para o dia 7. Isso vai trazer tranquilidade a você e à equipe, que podem se desgastar muito em uma corrida frenética para resolver os assuntos nos últimos momentos. Vai também permitir alguns ajustes finos de detalhes ao final, elevando a qualidade do trabalho.
Entender os questionamentos de suas ideias inovadoras não apenas como necessidade das pessoas de terem mais informações para apoiá-lo, mas também como feedbacks importantes para informações que você precisa buscar antes de seguir adiante. Reagir com agradecimento e paciência, e não como se estivesse sendo contrariado.
Fazer acompanhamento e follow-up frequentes com a equipe por meio de reunião semanal previamente agendada. O mesmo vale para as sessões de feedback. Manter a equipe focada nas prioridades principais e monitorar isso. Não deixar que sua necessidade por independência se transforme em falta de orientação para a equipe, que precisa do líder.
Conectar-se ao seu coração e às suas emoções, de modo que possa sentir a si mesmo e aos outros de maneira mais profunda. Praticar tomar decisões envolvendo também o coração e o instinto (corpo), e não somente os pensamentos. Perguntar-se: “O que o meu coração decidiria aqui?”, “O que o meu instinto faria?”