Eneagrama para Líderes

Liderança

Nosso estilo de personalidade determina diretamente nosso estilo de liderança, assim como grande parte de nossas formas de atuação no mundo profissional. É comum um líder acabar impondo à sua organização ou à sua área boa parte das características do seu tipo do Eneagrama. Trata-se de um estilo de liderança. Quando temos consciência do nosso estilo e do estilo de outros líderes que interagem conosco, podemos usar esse conhecimento a favor dos relacionamentos interpessoais e do desenvolvimento das equipes, em prol de uma liderança madura e sustentável.

Tendências na liderança

Liderança baseada em planejamento, análises, antecipação de riscos e planos de contingência; um líder que contribui para criar uma organização que resolve problemas com criatividade; apoio do líder aos seus liderados, formando equipes coesas, confiáveis e baseadas em valores de amizade e companheirismo — em geral, essas são as tendências na liderança do tipo 6.

Analíticos, os tipos 6 têm como uma de suas marcas mais fortes na liderança a antecipação de possíveis problemas no futuro. Os cenários do que pode dar errado são criados e visualizados de forma bastante real, incluindo, em detalhes, as consequências negativas no caso de cada um deles tornar-se realidade. Uma vez entendidos a fundo esses cenários, eles passam a ter forte influência sobre as decisões que serão, em seguida, tomadas.

De fato, costuma haver uma avaliação completa da situação atual, seguida por um planejamento que, em geral, é excelente e detalhado. Esse planejamento envolve as ações, os recursos e as pessoas necessárias para a execução do projeto em curso normal, assim como as ações de contingência para cada detalhe que, de acordo com os cenários, pode dar errado. Os tipos 6 são capazes de criar planos B altamente eficazes e são excelentes para estarem envolvidos em projetos em que as consequências de erros seriam catastróficas.

A execução dos projetos do líder do tipo 6 costuma correr de forma ordenada, já que o preparo para todas as possibilidades é feito com antecedência. Uma vez sanadas todas as suas dúvidas, é fundamental que ele entre imediatamente em ação, não dando tempo para que novas dúvidas e inseguranças apareçam. A prática deve ser imediata, pois, se houver tempo entre sua decisão de agir e o início da ação, ele pode mais uma vez paralisar-se em seus pensamentos. Quando tomam a atitude de agir e se focam na ação, seu medo costuma ser colocado de lado. O movimento rumo ao resultado é muito importante para o líder do tipo 6.

Nos momentos em que seu foco natural no que pode dar errado se torna exagerado, o que é um dom fantástico de planejamento e prevenção pode se transformar em um problema. Nesse caso, uma grande quantidade de energia do projeto e da equipe acaba se voltando para as possíveis catástrofes, podendo gerar um clima de pessimismo e tensão, como se as possibilidades de falha fossem maiores que as de sucesso. Com a energia voltada para essa direção, pode haver perdas de foco em outras áreas (tais como em oportunidades de sucesso não exploradas e inovações), além de perda de foco e energia na obtenção das metas e dos resultados que a organização espera — quando a atenção se volta demais para prevenir o erro, pode-se esquecer de correr atrás daquilo que pode dar certo. Outros elementos que podem advir da prevenção e da análise excessivas são uma paralisia e uma procrastinação à espera de mais informações ou de mais garantias de sucesso antes de seguir frente.

Embora goste de se arriscar, o líder do tipo 6, em geral, gosta de conhecer os parâmetros em que esse risco está inserido e, definitivamente, não gosta de ser surpreendido com coisas que não haviam sido previstas. Surpresas não são bem recebidas por ele e costumam elevar sua ansiedade, fazendo com que dispare reações imediatas (verbais e corporais) e se irrite quando acredita que elas poderiam ter sido evitadas. De fato, ele espera que as pessoas de sua equipe avisem com antecipação sobre possíveis problemas e tomem as atitudes de prevenção. Sua fúria e descontrole emocional podem ser disparados quando isso não acontece, sendo proporcionais ao tamanho do seu medo interno e de duas projeções.

Na verdade, o líder do tipo 6 possui uma tendência a apavorar-se e supervalorizar as possíveis consequências negativas das surpresas (over reaction). Seu processo de decisão se torna impulsivo, baseado no medo, e sua clareza mental, para ver a situação como ela realmente é, desaparece. Ao paralisar-se diante de um monstro que seu pensamento tornou grande demais, ele perde a agilidade e o foco na resolução da surpresa que surgiu. Fica preso no problema, na ansiedade e nos pensamentos repetitivos. Consome uma enorme energia que poderia estar voltada para encontrar a solução e agir. Quando se dá conta de que há uma saída e as coisas podem não ser tão ruins assim, ele recupera sua tranquilidade e seu foco.

Os líderes do tipo 6 motivam-se na luta por causas nobres, contra as injustiças sociais e na defesa de minorias. Eles se fortalecem nas adversidades e na presença de oponentes, em geral considerados opressores. São os líderes que se destacam na oposição e que, muitas vezes, não têm um desempenho do mesmo nível quando assumem o poder. Aqui aparece um ponto de atenção para o líder do tipo 6: o desânimo e a procrastinação quando não há alguém para se lutar contra ou uma dificuldade a ser revertida. Nos momentos finais, quando o sucesso está próximo, o pior já passou e basta seguir em navegação de cruzeiro, ele pode se tornar desinteressado e mais inseguro, correndo o risco de atrapalhar o alcance do sucesso.

Essa possibilidade de boicotar sua liderança e seu êxito é uma característica comum para as pessoas do tipo 6, que na maioria das vezes nem se dão conta disso. O fato de saber que uma coisa vai dar certo e que está tudo bem costuma gerar tensão para o tipo 6, que não está acostumado com isso. Para ele, quando as coisas estão indo bem demais, é exatamente o momento de maior preocupação, pois algo ruim pode acontecer. Além disso, há outros motivadores fortes para o seu boicote. Um deles é a manutenção de sua segurança, já que as posições de liderança costumam trazer destaque, exposição, inimizades, ataques e outros grandes riscos. Outro ponto é sua crença de que, no fundo, não têm as competências necessárias para liderar, fruto de uma insegurança em sua autoridade interna.

A relação com sua autoridade interna (confiança em suas habilidades e decisões) e com figuras de autoridade externa é um ponto-chave na liderança do tipo 6. Tudo depende do quanto ele já desenvolveu confiança em sua própria autoridade. Se isso ainda não aconteceu, ele provavelmente vai enfrentar e questionar figuras de autoridade nas quais ainda não confia e que não o fazem sentir-se seguro. Por outro lado, quando encontra uma autoridade (um líder) que o faz sentir-se seguro e que admira por sua coragem, confiabilidade e competência na liderança, ele se sente protegido por essa pessoa e se torna seu soldado leal, defendendo-a e, muitas vezes, tornando-se um cego seguidor das metodologias e ideias dessa figura paterna. Essa questão de reagir ao autoritarismo (que pode ser real ou apenas fruto de seu exagero mental), alternando entre inseguranças, medo e embates corajosos de resistência, é um tema de atenção, pois pode ganhar importância demais na liderança do tipo 6.

Por fim, os líderes do tipo 6 são leais à organização e costumam respeitar sua cultura e estrutura hierárquica. Eles lideram ouvindo e incluindo sua equipe, incentivando o crescimento de novos líderes e atribuindo as conquistas atingidas ao grupo, e não exclusivamente ao seu desempenho na liderança.

Desenvolvimento da liderança: temas comuns

Cada um dos estilos de liderança do Eneagrama apresenta pontos fortes, dons naturais, que devem ser usados em prol do negócio. Apresenta também pontos de atenção, trilhas de desenvolvimento, que podem trazer grandes ganhos quando trabalhados. A seguir são mostrados alguns temas comuns no desenvolvimento da liderança desse estilo:

Desenvolver otimismo e confiança de que as coisas darão certo, diminuindo o foco excessivo nas coisas que podem dar errado. Voltar os olhos para as possíveis oportunidades e as chances que as coisas têm de ser um sucesso.
Tomar decisões um pouco mais arriscadas do que de costume, tendo disposição de agir com menos informações nas mãos. Decidir mais rápido e, portanto, agir mais rápido.
Desenvolver maior confiança e segurança nas próprias capacidades, ideias e decisões, respeitando a autoridade interna.
Diminuir a demanda por validações externas e feedbacks de reafirmação. Ter coragem de confiar nos próprios insights e agir com menos necessidade que alguém de fora afirme que a escolha é correta. Perguntar menos aos superiores e tomar mais atitudes por conta própria.
Reagir a surpresas e crises com mais equilíbrio emocional, encarando-as como problemas com solução possível. Evitar aumentar o real tamanho delas. Partir imediatamente para a busca de soluções e focar menos no entendimento das causas desses problemas e de suas possíveis consequências catastróficas.
Ter coragem para assumir posições de liderança, mesmo ainda não tendo a confiança que gostaria. Aceitar o desafio e acreditar que uma parte do desenvolvimento vai acontecer ao longo do caminho. Ninguém está 100 por cento preparado para tudo.
Confiar mais nas pessoas e se dar conta da tendência de procurar intenções ocultas e conspirações onde, às vezes, elas não existem.
Sair da defensiva e reagir menos aos comentários dos outros, especialmente quando interpreta, imagina que estes podem trazer algum risco.
Diminuir a tendência de pensamento contrário, que confunde os liderados e a si mesmo acerca do que está, de fato, pensando. Perceber que, quando alguém lhe diz que algo é verde, imediatamente vem um pensamento do tipo: “Mas e se for azul? É meio verde, mas tem muito de marrom também. Será mesmo que não é azul-piscina?” Diferenciar o que é hábito de pensamento contrário do que é, realmente, opinião. Comunicar a opinião de forma clara.
Manter o entusiasmo e o ritmo mesmo quando não houver uma oposição e, principalmente, estiver enxergando que o êxito está prestes a ser atingido. Tomar especial cuidado nessa fase, para não diminuir a energia e, inconscientemente, boicotar o sucesso.
Perceber que costuma enxergar mais riscos nas coisas do que as outras pessoas em geral. Questionar se realmente está vendo riscos para os quais elas não estão atentas (o pode ser verdade) ou se está criando riscos que não existem, projetando-os na realidade e buscando comprovações em fatos que parecem comprovar as suas teorias.
Questionar e opor-se menos a outras autoridades. Verificar se essa oposição e o excesso de perguntas são necessários. Verificar também se os riscos são reais ou frutos de uma insegurança interna que demanda muitas informações e projeta muitas dúvidas.
Encontrar uma possível consequência ou cenário positivo futuro toda vez que pensar em uma possível consequência ou cenário negativo futuro. Fazer disso um hábito de pensamento. Exercitar pensar e planejar sobre o que pode dar certo antes de fazer isso sobre o que pode dar errado. Fazer o mesmo ao lidar com a equipe.
Ter cuidado com a tendência de viver e precisar de ambiguidades, estando ora muito confiante e seguro, ora sem confiança e inseguro; ora fugindo demais dos riscos, ora atirando-se neles impulsivamente, em busca de adrenalina.
Acreditar em suas opiniões e decisões que tiverem origem em uma reflexão genuína, mantendo-se firme a elas mesmo diante de oposições que pareçam mais competentes, seniores ou perigosas, mesmo quando discordar parecer um risco. Diferenciar isso da tendência de manter-se firme, reagindo a supostas oposições. Há uma diferença entre reagir a algo (situação em que é fácil para o tipo 6 tomar uma posição contrária) e agir em prol dos próprios caminhos.
Lidar com resistências e preocupações externas com mais naturalidade, e não como uma afronta às suas capacidades ou uma ameaça ao relacionamento.
Encontrar e aceitar cargos e tarefas que tenham um grau adequado de desafio e um tempo necessário para realização e desenvolvimento. Evitar a oscilação entre desafios e riscos grandes demais e funções simples e seguras demais, aquém da capacidade que já tem.
Concentrar-se na visão e nas estratégias macros antes de partir para o planejamento da execução focado na prevenção de riscos.