Eneagrama para Líderes

Liderança

Nosso estilo de personalidade determina diretamente nosso estilo de liderança, assim como grande parte de nossas formas de atuação no mundo profissional. É comum um líder acabar impondo à sua organização ou à sua área boa parte das características do seu tipo do Eneagrama. Trata-se de um estilo de liderança. Quando temos consciência do nosso estilo e do estilo de outros líderes que interagem conosco, podemos usar esse conhecimento a favor dos relacionamentos interpessoais e do desenvolvimento das equipes, em prol de uma liderança madura e sustentável.

Tendências na liderança

A liderança como possibilidade de conectar a organização e suas pessoas a um propósito maior, que faça sentido e motive a todos, é uma benção do líder do tipo 4. Quando envolve seu coração em uma causa que tenha significado, ele é capaz de trabalhar duro, orientar, treinar, persuadir e usar toda a sua empatia natural na busca de soluções criativas, de diferencial competitivo e na realização do trabalho com excelência. Por outro lado, alcançar o objetivo final pode desestimulá-lo, fazendo com que perca o interesse e parta para outro ideal, onde possa novamente ter a sensação de que algo está faltando.

Quando conectado a uma causa interna de paixão e valores, ele acaba por inspirar os outros a superar seu desempenho, sua dedicação aos clientes e suas horas de trabalho, principalmente em projetos novos, em grandes mudanças ou em fase de expansão. Ligado à visão comum, pode agir estrategicamente em processos complexos, dividindo metas maiores em intermediárias e acompanhando sua execução. Além disso, precisa da sensação de liberdade para agir, para decidir sobre a maneira de tocar o projeto.

A sensibilidade intuitiva e o senso de empatia do tipo 4 podem ajudar enormemente a desvendar necessidades de clientes internos e externos e a prever tendências de negócios de forma vívida. Outra característica sua é dedica-se profundamente àquilo que atrai seu interesse na organização, podendo mergulhar no conhecimento das diferentes áreas, produtos, processos e sistemas com os quais tem afinidade.

Alguns líderes do tipo 4 podem se tornar bastante analíticos e investigar seus próprios sentimentos e pensamentos, assim como os das outras pessoas, avaliando e reavaliando todo esse agrupamento de informações e de experiências pessoais antes de determinar um curso a seguir. Esse pode ser um movimento de introspecção profunda.

Normalmente, eles não têm problema em assumir a responsabilidade e até a “culpa” por alguma decisão que tomaram. Decisões malsucedidas podem ser frutos de análises excessivamente emocionais ou muito baseadas em suas experiências pessoais e seus valores, muitas vezes supervalorizados em detrimento dos interesses práticos do momento. Isso pode acarretar em seus subordinados uma sensação de que uma injustiça foi cometida.

O foco do tipo 4 em sentimentos e valores humanos também pode dificultar seu exercício da liderança, em especial em momentos em que há mudanças que afetam subordinados com os quais ele particularmente se identifica. Não é raro ele entrar em conflito pessoal, preocupado e dividido entre fazer o que é melhor para a organização e evitar sofrimento e dificuldades para aqueles a quem tem apreço. Isso pode levar a ações que não são prioritárias no seu papel de gestor da mudança.

Da mesma maneira, o tipo 4 pode encarar qualquer resistência à mudança como uma afronta pessoal, experimentando mágoa ao receber críticas ou ser questionado. Ele faz isso sem se dar conta de sua tendência em dramatizar e transformar eventos e feedbacks profissionais em questões pessoais, ligadas à sua identidade e aos seus sentimentos. Seu talento para compreender as pessoas, entretanto, pode facilitar o entendimento dos motivos por trás da resistência, possibilitando a ele propor soluções construtivas para que a situação seja contornada.

Alguns líderes do tipo 4, especialmente aqueles que têm um grande foco nas relações pessoais um a um (que o Eneagrama chama de subtipo sexual dominante), podem se tornar altamente agressivos em situações competitivas. Muito parecidos com os líderes do tipo 3, eles são motivados por imagem, reconhecimento e recompensas financeiras e podem, inclusive, chegar a ser duros com pessoas rumo à conquista de seus objetivos. Sua motivação, nesse caso, é tornarem-se especiais, destacados, únicos pela conquista do sucesso, aumentando sua autoestima e o valor que se dão.

De modo geral, contudo, a eterna sensação de não estar sendo reconhecido ou valorizado o suficiente atrapalha a objetividade do tipo 4 na liderança, especialmente quando acredita que, devido ao fato de ser especial, precisaria de mais atenção de seus superiores e da empresa. Embora, por um lado, ele possa de fato não estar recebendo o que merece, por outro, pode se tratar apenas de mais uma armadilha do seu inconsciente, em busca tanto da confirmação da crença “estou sendo abandonado” como de atenção a partir de uma posição melancólica de vitimização ou rebeldia.

Se ficarem entediados ou com a sensação de que já conseguiram o que queriam, os tipos 4 podem voltar-se para outra tarefa, outra área ou até mesmo outra empresa. Caso isso não aconteça, podem tornar-se extremamente críticos às pessoas e ao status quo. Outra saída para eles é buscar dinheiro para bancar hobbies que os estimulem emocionalmente ou até para mudar para uma carreira em que ganhe menos, mas que tenha a ver com os ideais de sua causa. De fato, o líder do tipo 4, em especial aquele que tem o subtipo de autopreservação dominante, pode jogar tudo para cima, arriscando alto. Nesse caso, a conquista e o sucesso se tornam atraentes quando ficam novamente difíceis de alcançar. Ele é aquele líder que precisa encontrar um significado pessoal nas coisas que faz.

Líderes do tipo 4 que são visionários e apaixonados podem se sentir desinteressados e perder performance em momentos de rotina e estruturação, assim como quando não percebem um significado maior e pessoal que os cative por trás daquilo tudo — eles se esquecem de que é importante se manterem atentos a todos os pontos necessários na gestão, e não apenas àqueles dos quais gostam ou nos quais veem significado. Durante fases de mudança e desafios, em que sua competência é testada, eles precisam tomar cuidado com sua autoestima e o valor que dão a si mesmos, aprendendo a equilibrar o lado bom e o ruim das coisas e evitando mergulhar em sentimentos negativos. Para isso, são necessários elementos que os lembrem não apenas de ver o lado positivo das coisas, mas também de se permitir e invocar sentimentos positivos e leves quando necessário. Brincar e se divertir mais em seu estilo de liderança pode ajudar os líderes do tipo 4 a tornar as coisas mais leves.

Uma última palavra: os tipos 4 tendem a dispensar mais atenção aos níveis de missão, visão e valores, podendo patinar na hora de levar esses conceitos para os níveis mais operacionais, como estratégias, implementações, táticas, planos de ação e follow-up práticos. Assim, disciplina para elencar e cumprir ações rotineiras e do dia a dia, que fazem parte da realização de projetos maiores, é um ponto essencial de atenção para eles.

Desenvolvimento da liderança: temas comuns

Cada um dos estilos de liderança do Eneagrama apresenta pontos fortes, dons naturais, que devem ser usados em prol do negócio. Apresenta também pontos de atenção, trilhas de desenvolvimento, que podem trazer grandes ganhos quando trabalhados. A seguir são mostrados alguns temas comuns no desenvolvimento da liderança desse estilo:

Conectar o negócio e a atividade da liderança a um propósito maior, que seja profundamente significativo ao líder do tipo 4. Esse é o seu maior motivador, além de ser condição fundamental para que seja um grande líder.
Diminuir as oscilações emocionais, mantendo maior objetividade e razão para assuntos práticos e comuns.
Manter a motivação nos momentos em que for necessária a execução de tarefas rotineiras. Para manter-se motivado nas tarefas do dia a dia, é importante o líder do tipo 4 conectar sua visão e missão a cada tarefa específica do projeto que se apresentar, compreendendo sua parte na construção do todo maior.
Encarar críticas construtivas e questionamentos externos como oportunidades de melhoria, evitando a tendência de abalar-se pessoal e emocionalmente com isso.
Aceitar e integrar, dando o devido valor e atenção aos elogios e feedbacks positivos que recebe, evitando minimizá-los em relação aos negativos.
Tomar cuidado com a idealização excessiva de um cargo, de uma empresa ou de um projeto, equilibrando a busca por ideais maiores e a constatação de que a realidade nem sempre é tão colorida quanto o sonho.
Valorizar a si mesmo e o que já conquistou. Olhar ao redor e ver tudo o que já tem de bom, principalmente as coisas simples, sem comparar-se com outros líderes da organização. Manter-se no momento atual, diminuindo os devaneios com o passado e com o futuro.
Manter o foco nas pessoas ao redor e na realidade externa quando estiver em “inferno astral”, tomando cuidado para não mergulhar demais em si mesmo e desconectar-se dos outros. O líder do tipo 4 precisa tomar cuidado com a reação agressiva e impulsiva, que pode atacar os outros e gerar mágoa, discórdia e culpa. Ele precisa de um tempo para processar as emoções e, então, usar o raciocínio lógico antes de apegar-se aos seus sentimentos ou aos dos outros.
Praticar a separação de seu relacionamento profissional e pessoal na empresa, quando isso for necessário, tomando cuidado com sua necessidade de estabelecer vínculos emocionais com os outros. Isso é particularmente importante ao lidar com tipos do Eneagrama que podem se incomodar com essa necessidade em excesso (tipos 5, por exemplo).
Fazer uso de humor e leveza diante das situações mais difíceis da empresa, tomando cuidado com a seriedade e o aprofundamento no problema, que podem instalar um clima pesado no grupo — existe um equilíbrio necessário entre momentos e reações excessivamente pessoais e excessivamente sérios.
Adotar uma rotina e uma metodologia para dar feedback negativo (construtivo) aos seus subordinados sempre que isso for necessário, mantendo as críticas objetivas e lidando com o próprio receio de magoar ou revoltar aquele que recebe a mensagem.
Ser mais claro e direto na comunicação com a equipe, sabendo que há pessoas que precisam de diretrizes específicas e explícitas para a realização de suas tarefas dentro do projeto.
Ter claramente em mente o que gosta e o que não gosta de fazer no trabalho. Manter o foco e a persistência para dar atenção ao que não gosta de fazer quando isso for necessário.
Comemorar e valorizar cada conquista, mesmo as pequenas, e demonstrar isso para a equipe. Permanecer um bom tempo curtindo o gosto de ter conseguido, evitando assim desmotivação e desilusão (“Agora que eu consegui, percebo que não era bem isso que eu esperava”), que podem se refletir em desânimo para o grupo.
Trabalhar com profundidade a tendência de ser um líder autocentrado, que se preocupa muito mais com seus próprios sentimentos, relacionamentos e desejos do que com os das outras pessoas. Saber o momento de começar a se doar mais aos outros, a construir uma liderança que ajuda outras pessoas a conquistarem seus objetivos e que se sente realizada por isso. Focar mais na realização da equipe, da empresa e menos na sua.
Trazer positividade e constância para a liderança, tomando consciência do desgaste que gera para si mesmo, para a empresa e para a equipe a constante gangorra de emoções, de realizações e de performance. Distinguir os momentos em que a radicalidade, a genialidade e a ousadia são necessárias e bem-vindas dos momentos em que tudo que se precisa em prol da empresa e da equipe é a constância, a manutenção e a praticidade.
Lembrar-se de que a liderança só tem sentido porque há pessoas sendo lideradas e de que não existe um líder sem pessoas que optem por segui-lo. Entregar-se à liderança servidora.