Eneagrama para Líderes

Liderança

Nosso estilo de personalidade determina diretamente nosso estilo de liderança, assim como grande parte de nossas formas de atuação no mundo profissional. É comum um líder acabar impondo à sua organização ou à sua área boa parte das características do seu tipo do Eneagrama. Trata-se de um estilo de liderança. Quando temos consciência do nosso estilo e do estilo de outros líderes que interagem conosco, podemos usar esse conhecimento a favor dos relacionamentos interpessoais e do desenvolvimento das equipes, em prol de uma liderança madura e sustentável.

Tendências na liderança

Encorajadores, motivadores, servidores e generosos, os líderes do tipo 2 costumam ser grandes desenvolvedores de pessoas. Eles são hábeis em identificar e trabalhar pontos de crescimento e pontos fores dos membros do seu time, mantendo ambição e motivação para atingir seus objetivos em conjunto com as aspirações pessoais de sua equipe.

De maneira geral, eles gostam do estilo de liderar pelos bastidores. Muitas vezes se colocam em um papel de grande influenciador, de conselheiro por detrás da figura de destaque, exercendo poder pelo seu relacionamento. Eles também aconselham, analisam e evitam ter que lidar diretamente com os choques e com a rejeição.

A imagem e a ambição podem aparecer como elementos-chave para os líderes do tipo 2, levando a uma superação sedutora e até agressiva. Eles costumam voltar-se para “onde está o poder”, seja ligando-se a um superior hierárquico ou focando o desenvolvimento de um subordinado talentoso e promissor, e suas decisões podem acabar pesando inconscientemente a favor do seu círculo de favoritos.

Populares, os líderes do tipo 2 costumam ser bem vistos e queridos pelas pessoas. São preocupados com a qualidade de vida, os relacionamentos e o clima organizacional. Além disso, concentram-se de verdade na necessidade de seus “clientes”, sejam suas equipes, seus clientes internos ou seus clientes externos, sendo flexíveis para tomar novos rumos se algum cliente mudar de direção. São excelentes quando tomam uma abordagem consultiva.

Os líderes do tipo 2 gostam de reconhecimento e podem experimentar raiva se isso não acontece, principalmente quando esperam que ocorra em retribuição à sua grande atenção e dedicação. Nesses casos, podem ficar calados em excesso e não verbalizar essa raiva. Podem também, em algumas situações mais intensas, soltar reclamações e acusações carregadas de emoção, a partir de uma posição de vítima. Eles costumam não estar totalmente conscientes do impacto emocional dessa sua necessidade de aprovação especialmente pelas pessoas que prezam mais.

Outra característica dos líderes do tipo 2: eles avaliam muito bem as pessoas, tendo um talento intuitivo para colocar talentos certos nos lugares certos. Contudo, as pessoas e os relacionamentos podem acabar tomando uma dimensão muito maior do que as tarefas, as metas e as estruturas organizacionais, podendo atrapalhar o seu rendimento.

Quando querem satisfazer a todos e têm dificuldade em dizer “não’, os tipos 2 podem se sentir presos e sem ação, comprometendo o resultado da equipe. Na maioria das vezes, prevalece a dificuldade em impor limites aos outros, especialmente se estes outros forem os seus preferidos ou pessoas de importância. Se essa sensação de falta de liberdade tomar uma proporção muito grande e levá-los ao estresse, poderá aparecer um lado raivoso e assertivo.

Além de focados em pessoas, muitos líderes do tipo 2 se dedicam fortemente a conhecer a organização e seu negócio. Eles costumam entender a fundo os serviços que são prestados ou os produtos que são produzidos e, principalmente, seu impacto e aceitação em relação às exigências dos clientes finais. Esforçam-se para que toda a estrutura da empresa atenda aos interessas das pessoas que estão dentro e fora dela. Na verdade, esse é um ponto de atenção e desenvolvimento para o tipo 2: expandir sua especialidade de liderança e conhecimento do negócio para além das pessoas, voltando-se para as partes do negócio não relacionadas a pessoas, como por exemplo finanças, estratégia e processos administrativos.

Quando são visionários e ambiciosos, os líderes do tipo 2 concentram-se em usar habilmente os sistemas e as estruturas para dar o apoio necessário para que as pessoas atinjam suas metas, fornecendo, dessa forma, suporte às metas da organização.

Eles costumam ter uma habilidade intuitiva para saber se determinada diretriz vai ser bem aceita ou não pelos superiores, colaboradores e clientes, conseguindo antecipar possíveis resistências não somente a essa diretriz, mas também a mudanças propostas. Essa preocupação com a aceitação pode atrapalhar sua objetividade na tomada de decisão. Além disso, muitas vezes, sua empatia e seu envolvimento emocional são demasiados, atrapalhando o alinhamento estratégico com os interesses e os resultados da empresa que suas decisões deveriam ter. De fato, quando uma mudança demonstra possibilidade de impactar negativamente as pessoas na organização ou causar dificuldades para elas, o tipo 2 pode ter dificuldade em manter o foco naquilo que é melhor, em primeiro lugar, para a organização.

É também comum líderes do tipo 2 ultrapassarem os limites físicos em prol do trabalho, dedicando-se em exagero quando está em jogo a prestação de serviços para outras pessoas. Eles se tornam trabalhadores incansáveis a serviço dos outros. Nesses casos, seu nível de estresse aumenta e eles acabam tendo dificuldade em admitir que precisam de ajuda e que não vão dar conta. O orgulho se manifesta, tornando difícil para eles admitirem que necessitam de apoio — e mais difícil ainda solicitarem esse apoio. Querem manter a imagem e o papel de indispensáveis, daqueles que dão conta de tudo, que são figuras centrais sem as quais as outras pessoas não conseguiriam resolver as coisas.

Por fim, há uma grande tendência nos líderes do tipo 2 de fazerem coisas que mais ninguém faz ou de terem informações que mais ninguém tem. Muitas vezes, eles não repassam isso aos outros ou não os ensinam para que haja uma sensação de que “as pessoas precisam de mim”, “sem mim as coisas não andam tão bem nesta empresa”, “sou indispensável”. Essas atitudes, derivadas do orgulho do tipo 2, acabam se revelando armadilhas para ele mesmo na escalada da liderança — afinal, o excelente líder hoje é cada vez mais “dispensável” no dia a dia. Além disso, elas são nocivas à empresa como um todo.

Desenvolvimento da liderança: temas comuns

Cada um dos estilos de liderança do Eneagrama apresenta pontos fortes, dons naturais, que devem ser usados em prol do negócio. Apresenta também pontos de atenção, trilhas de desenvolvimento, que podem trazer grandes ganhos quando trabalhados. A seguir são mostrados alguns temas comuns no desenvolvimento da liderança desse estilo:

Equilibrar a ênfase nos relacionamentos pessoais com a estratégia, os processos e as metas do trabalho. Não deixar que as relações pessoais sejam um impedimento para a tomada das decisões e das atitudes que precisam ser levadas a cabo em prol dos resultados da organização, mesmo que estas pareçam duras ou frias demais. Desenvolver rigor teórico, acadêmico e empresarial, mas sem abdicar da competente leitura emocional das coisas.
Incentivar sua equipe a realizar as tarefas e a se desenvolver por meio de instruções claras e delegação competente, sem a necessidade de presença constante, a qual pode gerar dependência do time em relação ao líder. Também é fundamental exigir dos funcionários, pares e fornecedores e cobri-los de maneira mais direta quando isso for necessário. Por fim, ficar mais atento às suas próprias necessidades como líder, as quais muitas vezes vão para um segundo plano em função do atendimento das necessidades dos outros.
Aceitar a posição de liderança e sua visibilidade com naturalidade, agindo com a autoridade necessária na função. Ter cuidado com a tendência de liderar muito mais pelos bastidores, influenciando outras pessoas a tomarem as decisões. Lembrar que a equipe precisa dessa referência de liderança e respeito para apresentar seus melhores resultados.
Não permitir que a preocupação com a imagem influencie tanto as atitudes e as decisões, especialmente quando atitudes que contrariam a imagem de “líder camarada e amigo” forem necessárias. Exigir e cobrar com mais firmeza.
Prestar atenção na tendência de ter alguns preferidos na equipe e de dar a estes muito mais atenção e oportunidades que aos demais. Esse tratamento diferenciado, percebido como injustiça, afeta negativamente a motivação do grupo preterido, assim como a sensação de igualdade de direitos e deveres na equipe.
Estabelecer limites para as solicitações que podem ou não podem ser atendidas. Aprender a dizer “não” quando necessário e evitar, para si próprio e para a equipe, o acúmulo de tarefas e responsabilidades que dizem respeito a outras pessoas e a outras áreas. Trabalhar menos pelos outros e mais por si mesmo e pela empresa.
Tornar-se cada vez mais “dispensável” no dia a dia da área ou da empresa, estruturando melhor o trabalho e ensinando a outros para que possam fazê-lo.
Investigar e comunicar aos outros com mais clareza as suas vontades e necessidades, solicitando explicitamente ajuda, sem pressupor que o outro deveria saber de antemão daquilo que é preciso. Ter cuidado com a insistência e a invasão em conversas e assuntos para os quais não foi solicitado.
Gerenciar mais sua reação e suas atitudes ao se sentir deixado de lado ou não reconhecido na organização. A maioria dos conflitos aparece quando o tipo 2 acredita que está sendo desprezado ou não está sendo reconhecido por tudo o que fez, reagindo com raiva, vitimização e até mesmo jogo emocional. É importante para o líder do tipo 2, mesmo no ambiente corporativo, ter oportunidade para expressar verbalmente e com sinceridade seus sentimentos.
Comunicar com mais clareza e de forma mais específica as funções, as responsabilidades e as metas de cada pessoa da equipe. Essa diretriz funciona como norte para uma equipe que se torna mais alinhada e voltada para os resultados empresariais. É também uma maneira mais clara de monitorar o trabalho e cobrar eficiência.
Orientar-se para os resultados tanto quanto se orienta para as pessoas.
Separar os sentimentos e o apreço (ou falta dele) por uma pessoa (ou um grupo), não permitindo que influenciem com muita força a tomada de decisão. Cada vez mais, utilizar como elementos importantes a razão e a análise objetiva de fatos e dados.
Separar de forma mais explícita os relacionamentos profissionais dos pessoais. O apoio e a atitude de “dó” e “compaixão” em exagero podem gerar pessoas dependentes do líder do tipo 2, que não aprendem a resolver as coisas por conta própria.
Examinar e entender claramente uma decisão que tomou antes de expô-la à apreciação de outros na organização. Dessa maneira, estará seguro e firme para manter essa decisão mesmo que outras pessoas venham a discordar dela quando apresentada. A tendência em agradar aos outros — aqueles a quem aprecia ou são importantes — pode se tornar uma barreira para a manutenção da decisão previamente tomada.
Usar cada vez mais a inteligência do corpo (sensações) e a inteligência da cabeça (lógica e raciocínio) para equilibrar a força das decisões do coração (emoções).
Garantir e praticar o feedback negativo (construtivo) de forma mais frequente, mais específica (baseado em fatos e dados) e mais sincera (falar a verdade, apesar da preocupação com a imagem e em magoar a outra pessoa).
Verificar, caso faça parte da função, se está dando a devida atenção ao gerenciamento financeiro. Isso porque há uma tendência nas pessoas do tipo 2 de não dar a devida atenção a esse aspecto.
Aliviar a tendência à sobrecarga, gerenciando melhor o estresse emocional que isso gera e que costuma acarretar irritação, afastamento, raiva e falta de paciência aos líderes do tipo 2. Esse quadro contrasta muito com o seu modo natural de liderança, o qual é paciente e orientado para os relacionamentos e as necessidades dos outros.