Eneagrama para Líderes

Liderança

Nosso estilo de personalidade determina diretamente nosso estilo de liderança, assim como grande parte de nossas formas de atuação no mundo profissional. É comum um líder acabar impondo à sua organização ou à sua área boa parte das características do seu tipo do Eneagrama. Trata-se de um estilo de liderança. Quando temos consciência do nosso estilo e do estilo de outros líderes que interagem conosco, podemos usar esse conhecimento a favor dos relacionamentos interpessoais e do desenvolvimento das equipes, em prol de uma liderança madura e sustentável.

Tendências na liderança

O tipo 1 é um líder que acredita que as coisas precisam estar perfeitas e que as pessoas devem ser compromissadas, corretas e altamente responsáveis. Ele costuma ser extremamente responsável, dedicado e comprometido com a organização, buscando alta qualidade e um número mínimo de falhas — tudo isso de maneira supervisionada e controlada, em atendimento a normas e padrões de excelência preestabelecidos. Também é comum que estabeleça muito bem as metas para a sua liderança e para a sua equipe como um todo, mantendo-se firme no plano estabelecido.

Para as pessoas do tipo 1, a liderança é uma ferramenta para conduzir a organização com comprometimento, organização e metodologia, a fim de atingir o máximo em qualidade. Nesse sentido, seu estilo de liderança é uma verdadeira bênção. Por outro lado, contudo, elas podem ser exageradamente críticas e julgadoras de si mesmas e dos outros, inflexíveis a normas e padrões de conduta. Podem ainda se ressentir com as pessoas, repreender as vontades do próprio instinto e demonstrar uma ira frequente em sua expressão corporal e em suas “caras e bocas”.

As pessoas do tipo 1 podem ter uma tendência em fazer as coisas “como elas sempre foram feitas”, respeitando regras antigas e resistindo à mudança. No entanto, se conseguirem ver o lado bom da mudança e comprarem a ideia, elas podem se tornar grandes agentes da transformação, dedicando-se profundamente para que aconteça e colocando-a em termos tangíveis e em ações.

Como gosta de trabalhos concretos e acredita que os outros têm dificuldade em atingir o nível de excelência que ele espera, o tipo 1 pode acabar assumindo tarefas e responsabilidades operacionais que, como líder, não são suas, delegando menos do que poderia e ficando preso na execução.

Ele também tende a tomar decisões mais radicais, autoritárias quando percebe que uma questão vai envolver um grande número de negociações, mediações e esforços para ouvir todos os lados e satisfazê-los. E prefere tomar sozinho a maioria dessas decisões, solicitando ajuda em poucos casos — e sempre a pessoas que respeita profissionalmente e que considera responsáveis, trabalhadoras e compromissadas.

Ao iniciar um novo projeto ou empreitada, o tipo 1 tende a seguir a sua própria direção e julgamento. Tende também a partir rapidamente para a ação, sem investir muito tempo na exploração das diferenças do grupo para construir uma visão comum do trabalho.

É importante assinalar que as pessoas do tipo 1 valorizam a hierarquia, a autoridade e o fluxo de comunicação da organização, evitando dar um by-pass em seus superiores. E elas esperam isso dos seus subordinados, a quem costumam comunicar claramente suas decisões e expectativas no trabalho. Ainda com relação aos subordinados, é provável que o tipo 1 se preocupe mais com as responsabilidades, as tarefas e seu controle do que com a motivação e o bem-estar deles, que podem considerá-lo exigente demais, controlador e pouco orientado a relacionamentos.

Outro aspecto importante do tipo 1: ele vai incentivar e aplicar métodos de controle como planilhas, cronogramas e planos de ação detalhados, contendo responsáveis, ações e recursos em cada uma das etapas. Isso o faz se sentir seguro e com a sensação de organização do andamento das coisas. Por outro lado, seus subordinados podem se sentir sufocados com o excesso de burocracia e pouco livres para criarem seus próprios métodos e estilos de trabalho.

Seja como for, as pessoas do tipo 1 têm uma enorme habilidade em transformar elementos complexos da organização em processos controlados, com começo, meio e fim e com responsáveis e datas para fazê-los acontecer. Elas gostam dos desafios grandes que podem ser transformados em tarefas do dia a dia, tendo a praticidade como um elemento forte no seu estilo de liderança.

Outra característica do tipo 1: como ele não gosta da ideia de estar “errado” ou de não saber a maneira exata de fazer alguma coisa, pode se envolver em grandes discussões sobre “quem tem a razão” e na caça aos culpados por uma falha. Mesmo assim, por sua responsabilidade, retidão, comprometimento, esforço e manutenção de seus valores, costuma ser um exemplo a ser seguido na organização.

De forma geral, o tipo 1 deve ter cuidado para não se tornar um líder crítico demais e que reage, ficando totalmente na defensiva quando recebe críticas ou acha que isso está acontecendo — lembre-se de que, para o tipo 1, opiniões diferentes da sua ou sugestões tendem a ser recebidas como críticas. Um estilo de pouca tolerância e de punição ao erro pode ser um grande inibidor da inovação e da criatividade da equipe, além de instalar uma tensão gerada pelo medo de errar e uma desmotivação pela falta de elogios e feedback positivos.

O líder do tipo 1 deve se perguntar o todo momento como ligar suas tarefas e as de sua equipe a propósitos maiores, à visão e à missão da empresa e das pessoas. As pessoas querem ser inspiradas pela visão, e não ser apenas cumpridoras de tarefas pontuais. A atenção nas tarefas do dia a dia pode levar ao esquecimento da necessidade de se manter focado também na macroestratégia. O mesmo acontece quando o líder do tipo 1 se perde no conserto e no aprimoramento de pequenos detalhes, buscando controlar minimamente as pessoas e as coisas, sem tolerância para os desvios.

Como já foi apontado anteriormente, para o líder do tipo 1, é muito importante o conhecimento e a consciência de suas reações emocionais, em especial a ira, a mágoa e o ressentimento. Quando essas emoções aparecem e ele não se dá conta, sua paciência e sua tolerância diminuem e ele se torna uma pessoa que reage a tudo muito rápido, com excessos, parecendo resistente e crítico aos olhos dos outros.

Desenvolvimento da liderança: temas comuns

Cada um dos estilos de liderança do Eneagrama apresenta pontos fortes, dons naturais, que devem ser usados em prol do negócio. Apresenta também pontos de atenção, trilhas de desenvolvimento, que podem trazer grandes ganhos quando trabalhados. A seguir são mostrados alguns temas comuns no desenvolvimento da liderança desse estilo:

Tornar-se mais receptivo às opiniões das outras pessoas e a pensamentos diferentes daquilo que considera “certo” e “errado”. Solicitar outros pontos de vista e considerá-los em suas análises e decisões. Aprender a somar diferentes perspectivas para a criação de decisões mais sábias e menos unilaterais. Cultivar a aceitação e a apreciação das diferenças.
Ser mais flexível nas normas e condutas pessoais. Ser mais informal no trato com os colaboradores e em outras conversas na organização que não exijam protocolos de formalidade. Especialmente na cultura brasileira, uma linguagem mais comum pode aproximar o tipo 1 das pessoas e melhorar seu relacionamento com sua equipe e seus pares.
Aprender a enxergar os erros e as falhas que não comprometem o resultado final como eventos naturais em qualquer trabalho. Medir melhor a relevância dos desvios, comparando-os com o objetivo a ser atingido. Evitar caças exageradas a culpados e práticas de punições. Buscar soluções. Uma cultura de maior aceitação de erros é fundamental para um ambiente que estimula a criatividade e soluções inovadoras.
Trabalhar com profundidade a crítica presente no estilo de liderança. Diminuir as críticas excessivas em relação aos outros e criar o hábito de ver e elogiar com frequência os acertos dos colaboradores. Contar o número de vezes que corrige uma pessoa e o número de vezes que a elogia, procurando um equilíbrio.
Ser tolerante consigo mesmo (acima de tudo) e com a exagerada exigência pessoal por excelência, por perfeição e por ser livre de falhas. Ter mais paciência e amor em relação a si mesmo, levando a vida com mais leveza e livrando-se das culpas e da autopunição. Essa constante voz crítica e autoritária de não aceitação de si mesmo é causadora não apenas de estresse e grandes desgastes emocionais, mas também de conflitos internos que geram mal-estar.
Trabalhar o autoconhecimento e práticas voltadas para o entendimento e o gerenciamento da grande reatividade pessoal a críticas, falhas e desvios de regras, normalmente acompanhada de uma descarga emocional de ira e ressentimento. Tomar consciência de quando a ira começa a se construir e em que casos ela aparece. Usar a respiração, o distanciamento e um timing maior para evitar qualquer reação quando estiver se sentindo assim. É importante perceber a raiva e expressá-la aos poucos, evitando o acúmulo e explosão.
Focar mais no relacionamento com os colegas, compartilhando emoções e sentimentos, e não apenas tarefas, prazos e questões práticas do trabalho. Perguntar às pessoas como elas estão se sentindo. É importante se aproximar dos outros como seres humanos, e não como peças que interagem por obrigação na máquina do dia a dia. Os seres humanos erram como parte de sua natureza, isso é natural.
Investir em descontração, humor, lazer e momentos de relaxamento, mesmo no trabalho. Isso é fundamental para manutenção da saúde e da flexibilidade, tão importantes para o meio empresarial.
Abrir-se para novas metodologias, novas regras, novas ideias e tentativas. Pode haver um jeito melhor de fazer as coisas.
Aprender a usar a inteligência do corpo (instinto) em suas decisões.
Perguntar-se o que realmente gosta de fazer e quanto disso vive em seu dia a dia. Procurar incluir mais disso nos projetos que lidera. Trabalho não é simplesmente uma obrigação que as pessoas fazem porque têm que fazer. Ele também pode ser uma fonte de prazer e de expressão de gostos e qualidades pessoais.
Investir mais tempo em criar e/ou compartilhar visão e missão com todos os envolvidos antes de iniciar um projeto, estando inclusive aberto a mudanças se isso for um desejo geral. Cativar e inspirar antes de partir para a “mão na massa”. Conectar as pessoas à visão e à missão de um projeto é fundamental para o alinhamento e a motivação.
Diminuir a necessidade de controlar as pessoas e as coisas. Delegar mais, atuando como coach para que as pessoas desenvolvam seus próprios métodos de fazer as coisas, que podem ser diferentes daquele que julga ser o melhor. Perceber que essa visão de que um único jeito é o melhor é extremamente limitante e centralizadora.
Ter cuidado com as decisões radicais, unilaterais ou autoritárias quando o assunto envolver a necessidade de muitas negociações, questões interpessoais e emoções. Lidar com essas questões comportamentais de forma paciente e moderada é parte da função de um líder maduro.
Manter o foco na estratégia maior e no objetivo global. Ter cuidado para não ser sugado pela vontade de resolver por si próprio os pequenos detalhes. Delegar o cuidado com os detalhes para pessoas da equipe, dando a elas liberdade para fazerem isso e evitando controle ou supervisões rígidas de qualidade.